德鲁克指出，没有管理指标和目标的工作是空谈。在管理实践中，设定管理指标存在着诸多误区，容易对工作和管理活动产生误导作用，需要引起企业的高度重视。
我们的顾问在调研时了解到，客户公司一年前在专家指导下构建了KPI绩效考核指标体系，定义了所有部门的KPI指标，并制定了以此为依据的绩效考核标准（如表1所示）。
企业竟然能设定出这样的管理指标来？这些根本就没有指向管理工作的重点。而人力资源部经理表示导入KPI之后还是有好处的，如方便了人资部的工作，以前评价部门经理的时候，老板总是凭感觉，现在有了量化指标，可以更客观地评价人资部的工作。
人力资源部经理关注的是导入KPI之后没有出什么问题，方便了工作，有了向上报告的所谓“绩效”。经过进一步了解，我们的顾问知道了这些管理指标的具体含义。针对“为员工谋福利达标率”这项指标，年初约定为员工办理养老保险、给员工送生日蛋糕及宿舍安装衣架等，如果完成了就算达标。这些事情充其量是日常工作，只要申请费用即可，并不需要人力资源部员工动脑筋、想办法，所以并非人资工作的重点。
针对“企业文化建设达标率”这项指标，公司年初约定举办春节晚会、书画比赛和员工运动会等文化建设活动，只要在年度内如期完成就算工作达标。不可否认，这些活动可以丰富员工的业余文化生活，但绝不是人资部的重要工作。
所谓“有效培训人次比例”这项指标，看上去没什么问题，但仔细推敲就会发现这个比例缺乏客观性。授课老师和培训组织部门联手提高“有效培训人次比例”易如反掌，并不需要做出多少努力。
以上几个管理指标没有哪一项是指向人力资源管理工作的重点，更没有哪一项能和公司重点经营战略扯上关系，所以，这样的KPI指标不统计、不评价也罢。
错误地设定和使用管理指标会造成战略导向的错误，还会伤害员工的积极性。某企业把“降低人员成本”作为研发部门的重要管理指标，在这样的指标的引导下，研发部管理者慢慢失去了培养新员工的耐心，导致企业研发能力不断下降。
可以说，错误的管理指标可能比没有指标导致的后果更严重。可见，设定和使用管理指标要慎之又慎。对一个暂时说不清楚其积极意义的管理指标还是不用为好。
有些企业设定的管理指标看上去并无不妥，但是被张冠李戴，把某些指标放在了并不能真正承担管理责任的部门（如表2所示）。
管理指标张冠李戴的后果是管理者和员工对管理指标无能为力，而真正应该对管理指标负责任的部门却袖手旁观、无所作为。如某客户公司生产部经理就抱怨公司把客户投诉设定为生产部的责任指标，每当有客诉时领导总是批评生产部门，还会直接影响到公司对部门的考核。当生产部经理抱怨不合理时，公司老板表示产品质量是生产出来的，而不是检查出来的，所以你们不要推卸责任，而质检部却可以袖手旁观。
正确的做法是，分清生产部和质检部各自的基本职能，生产部要生产经得起检验的产品，所以要对检查合格率负责；而检查部门要防止不良品流出（到客户处），所以要对客户投诉负责。这样设计，才可以使生产部和质检部各司其职，各负其责。
某公司找到了一位经验丰富的人力资源经理，做事认真且深得考核“真经”，经过一年的努力确立了一套完整的KPI考核体系。有些部门负责人则向我们的顾问抱怨：公司的管理太复杂，每个月要做太多的记录、统计、报表和报告。后来看到了他们的KPI指标清单，我们的顾问着实震惊，如此细致的指标体系不累才怪。
其实，许多管理指标之间是有内在联系的，不要给一个部门压过多的关键管理指标，一般设置4～5个即可。部门内的分、子管理指标数量不受此限。
以上设定管理指标的误区，已经或正在给企业管理带来不良影响。管理者需要从上述四个方面出发查找自己企业的不足，并及时进行必要的改进。
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